現(xiàn)在回想起來(lái)，公司越熱鬧，燒錢(qián)混日子的人越多。凡客曾經(jīng)為了達(dá)到年銷(xiāo)售額100億的目標(biāo)，倒推需要擴(kuò)張多少品類(lèi)、多少SKU(庫(kù)存量單位)，需要有多少人去承擔(dān)這樣的業(yè)務(wù)量。按照一個(gè)人管七個(gè)人的原則，公司就要有幾十位副總、兩三百位總監(jiān)。

那時(shí)，我自己也陶醉在這種熱鬧中，把所有精力都放在怎么管理這一萬(wàn)多人，卻不知道公司真正要管理的應(yīng)該是價(jià)值。

在凡客最鼎盛的時(shí)候，我開(kāi)始隱隱感覺(jué)到不對(duì)，但不知道錯(cuò)在哪里。第一次真正點(diǎn)醒我、讓我徹底反思凡客模式的，是我多年的好兄弟雷軍。我跟雷軍都生于1969年，他比我小8個(gè)月。在過(guò)去的17年里，我們不斷在一起共事，交流很多。因?yàn)橥�齡人的關(guān)系，我們?cè)谌松�和心靈上的感悟也有許多同步。

我和雷軍的第一次見(jiàn)面在1998年，我和他都是29歲，我剛剛創(chuàng)辦《書(shū)評(píng)周刊》，他剛做到金山軟件的總經(jīng)理。兩年后，雷軍邀請(qǐng)我一起創(chuàng)辦卓越網(wǎng);卓越網(wǎng)賣(mài)給亞馬遜后，雷軍又給我創(chuàng)辦的我有網(wǎng)和凡客投資和建議。

2007年對(duì)我和雷軍都很重要。這一年雷軍離開(kāi)金山，我開(kāi)始準(zhǔn)備凡客的啟動(dòng)。雷軍對(duì)金山感情很深，離開(kāi)了打拼了多年的事業(yè)，給他帶來(lái)的痛苦不言而喻，許多原因外界的評(píng)論也不見(jiàn)得真實(shí)。這種痛苦讓雷軍得以絕地重生、重新出發(fā)，但此后出發(fā)得這么漂亮，是旁人沒(méi)有想到的。

2007年到2010年雷軍醞釀小米的過(guò)程，在事業(yè)上和心靈上給他帶來(lái)了巨大的提升。雷軍因此想透了許多事情，比如如何成就一個(gè)產(chǎn)品的品牌，還有堅(jiān)持專(zhuān)注、極致、口碑的思想。在雷軍徹悟的時(shí)間里，我卻迷失在凡客劇烈的增長(zhǎng)和浮躁的擴(kuò)張中。那時(shí)雷軍背著滿(mǎn)滿(mǎn)一書(shū)包幾十部手機(jī)，興奮地跟我聊這些手機(jī)的差別，我對(duì)此不以為然。而當(dāng)凡客崩潰時(shí)，我與他深入地討論凡客的未來(lái)，還有自己親身經(jīng)歷沉痛的過(guò)程，我才體會(huì)到他的變化是多么深刻。

2013年6月，我跟雷軍在凡客喝了一次酒，聊得很不愉快，根本就談不攏。雷軍直言不諱，說(shuō)凡客這種盲目擴(kuò)張是上個(gè)時(shí)代的做法，未來(lái)的企業(yè)會(huì)像小米一樣，以用戶(hù)需求為導(dǎo)向，用產(chǎn)品來(lái)塑造品牌。他的話對(duì)我刺激很大，我認(rèn)為從用戶(hù)的增長(zhǎng)去預(yù)估業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)，以此布置SKU的思路也是成立的。我心里想，你做小米發(fā)達(dá)了，也不必來(lái)擠對(duì)我吧。

這次談話不歡而散，我真正對(duì)雷軍心服口服是在兩個(gè)月后。2013年8月29日，我為了賭氣，找他來(lái)凡客參觀。我清空了半層樓，把凡客所有的樣品掛出來(lái)。當(dāng)我跟雷軍在幾百個(gè)衣架間走過(guò)時(shí)，我感到狼狽，因?yàn)檫@也是我第一次看到這么多真實(shí)的產(chǎn)品。我挫敗地發(fā)現(xiàn)，沒(méi)有一件是拿得出手的。雷軍說(shuō)，他感覺(jué)不是站在一個(gè)品牌店，而是百貨市場(chǎng)。

這件事讓我徹底認(rèn)栽，之后，雷軍和我有過(guò)七八次、每次七八個(gè)小時(shí)的長(zhǎng)談。雷軍說(shuō)：“不夠?qū)Ｗ�、不夠極致是凡客遇到問(wèn)題的原因。”他給我的凡客開(kāi)出了“去毛利率、去組織架構(gòu)、去KPI”的三個(gè)改造方向。雷軍問(wèn)我，你能不能先專(zhuān)注地只做好一件最基本的產(chǎn)品?我想，襯衫最基礎(chǔ)，也能體現(xiàn)出技術(shù)含量，而襯衫中最基礎(chǔ)的是白襯衫。

開(kāi)始我沒(méi)覺(jué)得做好一件白襯衫是難事，凡客已經(jīng)做過(guò)1400萬(wàn)件襯衫。但一旦你開(kāi)始聚焦和認(rèn)真審視，難題就來(lái)了。