我發(fā)現(xiàn)一個(gè)規(guī)律,二戰(zhàn)以后,世界上很多大公司的CEO都來自軍隊(duì),出身軍隊(duì)的CEO比出身哈佛的多。從組織變革的角度來說,企業(yè)的很多變革其實(shí)是和軍隊(duì)的變革有相似之處的。那么,我們就來看看,世界上的軍事變革中有沒有企業(yè)可以借鑒的東西。 “9·11”事件發(fā)生以后,布什政府面臨的首要選擇就是立即開戰(zhàn)。但是,如果按照傳統(tǒng)的方式,在阿富汗集結(jié)、部署軍隊(duì)需要三個(gè)月到半年,等后勤、給養(yǎng)以及所有準(zhǔn)備工作都做好,才能開始折騰。但對于美國這樣一個(gè)超級大國來說,這是不可容忍的事情。 但如果真的馬上打,除了原子彈,其他的辦法都很慢。因此,美國國防部部長拉姆斯菲爾德提出一個(gè)建議,說他們不能用常規(guī)戰(zhàn)爭的方法打,必須用特種部隊(duì)打,大家不能想象,布什宣布開戰(zhàn)后,到阿富汗本土去作戰(zhàn)的美軍一共只有120多人,結(jié)果這場戰(zhàn)爭不到兩個(gè)月就結(jié)束了,就把塔利班趕走了。事后,美國掀起了軍事變革和組織變革的熱潮。我們來看看他們特種部隊(duì)的運(yùn)作模式是怎樣的。 他們的特種部隊(duì)的基本組織架構(gòu)是三個(gè)人組成一個(gè)戰(zhàn)斗小組,這個(gè)小組就是前端的執(zhí)行人員。這三個(gè)人,一個(gè)是專門組織打仗的戰(zhàn)斗專家,一個(gè)是通信專家,負(fù)責(zé)處理所有的信息,還有一個(gè)是武器專家,負(fù)責(zé)炸藥、導(dǎo)彈等。這三個(gè)人到了阿富汗以后,所有北方聯(lián)盟的人都不相信,說美國人說大話辦小事,就來三個(gè)人,這仗我們怎么打?美國人跟他們講,你們不用著急,不用你們打仗,你們就看我們打。這幫人還是不信,美國人就說他們只需三個(gè)小時(shí)就可以成軍。他們大概看了一下這幫人的身材,高矮胖瘦等,然后通信專家把每個(gè)人的數(shù)據(jù)搜集起來,發(fā)了封郵件出去。三個(gè)小時(shí)后,所有裝備就空投過來了,一人一包,衣服、褲子、鞋、帽子……什么都有。可見,這三個(gè)人后面有強(qiáng)大的供應(yīng)鏈支持。 這樣,北方聯(lián)盟的人就全副武裝起來了。美國人讓他們帶路往前走,結(jié)果看到了很多塔利班的人,他們很害怕。美國人說你們不用動,在這兒看著就行,然后就拿出紅外掃描儀掃描,鎖定敵人的位置(其實(shí)就是進(jìn)行衛(wèi)星定位)。鎖定以后,武器專家就開始在電腦上算武器的配比。算完以后,武器專家發(fā)出信息。這時(shí)候,在天上等著的美軍飛機(jī)就根據(jù)指令選擇彈藥,然后在幾十公里外發(fā)射炸彈,炸彈剛好在塔利班頭頂上爆炸�?吹竭@一幕,北方聯(lián)盟的人都說這是天兵天將。 現(xiàn)代戰(zhàn)爭基本上都是這種模式,也就是前端非常機(jī)動、非常分散,靠互通互聯(lián)調(diào)動中央后臺,而后臺的支持系統(tǒng)和指揮系統(tǒng)非常龐大。大到多少呢?像這樣的三人小組,后臺的支持系統(tǒng)大概需要5000萬美元,每個(gè)人配的裝備大概是20萬美元,這就是現(xiàn)在特種部隊(duì)的基本配置成本。 事實(shí)上,企業(yè)也是如此,以往是前臺特別大,比如銷售撒出去一大幫人,天天跟客戶吃飯喝酒,但后臺的支持、分析系統(tǒng)并不大,老板在后面拍一下腦袋就完了。現(xiàn)在,美國的大公司已經(jīng)逐步開始“特種部隊(duì)化”,因?yàn)樾畔⒓夹g(shù)發(fā)達(dá),互通互聯(lián),所以前臺單個(gè)人的決策、指揮、行動能力在增強(qiáng),更重要的是后臺的數(shù)據(jù)處理,成本大部分都發(fā)生在后臺。 因此,商業(yè)組織的變革有一種可能,就是借鑒特種部隊(duì)的做法,也就是說,加強(qiáng)后臺的力量,加強(qiáng)互通互聯(lián)的能力,以保證組織的活力,防止組織變得因規(guī)模龐大而效率低下。所以,我們不僅要科學(xué)治理,還要找到能夠戰(zhàn)勝競爭對手的組織上的優(yōu)勢。 當(dāng)然,不同的組織,情況不盡相同,不能一概而論。不是說我講的就是絕對真理,只是這個(gè)問題應(yīng)該引起企業(yè)老板的重視,要針對公司的業(yè)務(wù),不斷調(diào)整你的組織,這是非常重要的。
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