“集團(tuán)化的發(fā)展不僅僅是擴(kuò)大市場(chǎng)份額，更重要的是形成自身競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，所以我們也一直在思考這個(gè)問題，不僅要做強(qiáng)、做大，也要做的有聲勢(shì)、有特色，形成自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力。”廣東省中醫(yī)院黨委書記翟理祥出席第八屆中國(guó)醫(yī)院院長(zhǎng)大會(huì)時(shí)對(duì)本院集團(tuán)化探索進(jìn)程作了總結(jié)。

　　被譽(yù)為“南粵杏林第一家”的廣東省中醫(yī)院自改革開放以來不斷探索、大膽革新，目前已發(fā)展為一家擁有大德路總院、二沙島醫(yī)院、芳村醫(yī)院、珠海醫(yī)院、大學(xué)城醫(yī)院五間三甲醫(yī)院及廣州下塘、天河、羅沖圍三個(gè)分門診的大型綜合性中醫(yī)院，為其他醫(yī)院的集團(tuán)化發(fā)展指明了方向，有很好的借鑒意義。

　　翟理祥指出，廣東省中醫(yī)院探索集團(tuán)化的道路出于解決以下三個(gè)問題：一是解決基層醫(yī)療設(shè)備短缺現(xiàn)狀，讓大專家到基層看病看得心應(yīng)手；二是讓基層的疑難病人有更多渠道找到大醫(yī)院來，得到更好的診療機(jī)會(huì)；三是順應(yīng)政府導(dǎo)向，在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

　　翟理祥認(rèn)為，集團(tuán)化發(fā)展，不僅僅是擴(kuò)大市場(chǎng)份額，更重要的是在集團(tuán)化進(jìn)程中對(duì)內(nèi)形成核心競(jìng)爭(zhēng)力，對(duì)外順應(yīng)公立醫(yī)院改革趨勢(shì)，把握對(duì)方向。國(guó)家一直倡導(dǎo)將有限的醫(yī)療資源更好的優(yōu)化，更多的重組。同時(shí)鼓勵(lì)公立醫(yī)院以品牌、技術(shù)、人員管理與民營(yíng)醫(yī)院合作。廣東省中醫(yī)院正是基于這樣的初發(fā)點(diǎn)，構(gòu)建起內(nèi)部協(xié)作網(wǎng)絡(luò)，盤活資源，發(fā)展優(yōu)質(zhì)隊(duì)伍，進(jìn)而提升上下轉(zhuǎn)診，分級(jí)診療效率。

　　優(yōu)化資源配置，實(shí)現(xiàn)資源功效，提升服務(wù)能力，降低運(yùn)行成本。在這一終極目標(biāo)驅(qū)使下，廣東省中醫(yī)院在集團(tuán)化發(fā)展道路上不斷探索和嘗試，逐漸形成了自己的發(fā)展戰(zhàn)略特點(diǎn)，即以患者需求為導(dǎo)向，努力打造技術(shù)、服務(wù)、信譽(yù)三大優(yōu)勢(shì)，進(jìn)而形成廣東省中醫(yī)院的四個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)，包括成就群名醫(yī)，對(duì)患者提出最佳的診療方案，培養(yǎng)一支高素質(zhì)的服務(wù)團(tuán)隊(duì)，在群眾中間建立自己的公信力。

　　自1993年籌建二沙島醫(yī)院、2002年收編珠海市醫(yī)院……廣東省中醫(yī)院在集團(tuán)化的道路上不斷發(fā)展壯大。在此過程中翟理祥總結(jié)出五個(gè)廣東省中醫(yī)院集團(tuán)化的優(yōu)勢(shì)。

　　一是綜合管理的優(yōu)勢(shì)。每個(gè)院區(qū)都是一個(gè)獨(dú)立的法人，可以獨(dú)立擇業(yè)。但又是同一法人代表， 院長(zhǎng)是所有分院的法人代表，承擔(dān)著所有的法律責(zé)任和管理權(quán)限。所以每一個(gè)分院獨(dú)立開展醫(yī)療業(yè)務(wù)的同時(shí)，又可借助集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)策略，管理措施，人才資源和品牌影響，提升每個(gè)醫(yī)院的服務(wù)能力。院區(qū)之間則是一個(gè)緊密型的垂直的管理模式，人財(cái)物統(tǒng)一調(diào)配。

　　二是統(tǒng)一的文化優(yōu)勢(shì)。在文化塑造方面有統(tǒng)一的形象標(biāo)識(shí)，制定統(tǒng)一的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，追求統(tǒng)一的服務(wù)品質(zhì)。翟理祥特別強(qiáng)調(diào)了醫(yī)院文化的重要性，他認(rèn)為一家醫(yī)院要想取得持續(xù)的成功，五年靠的是機(jī)遇和干勁，十年靠的是制度和技術(shù)，二十年乃至更長(zhǎng)時(shí)間就要靠文化，所以醫(yī)院一定要形成自己的文化。

　　三是人才調(diào)配優(yōu)勢(shì)。廣東省中醫(yī)院通過薪資創(chuàng)新來調(diào)動(dòng)員工的積極性，讓分配向關(guān)鍵崗位、關(guān)鍵人才傾斜，讓績(jī)效和科技調(diào)研水平、服務(wù)質(zhì)量掛鉤。在醫(yī)院的用人環(huán)境上做到老中青、中西醫(yī)的和諧，將西醫(yī)和中醫(yī)放在一個(gè)平臺(tái)撫慰融合。

　　四是學(xué)科�？频膬�(yōu)勢(shì)。廣東省中醫(yī)院通過組建大科的副主任和處長(zhǎng)進(jìn)行學(xué)科的管理。

　　最重要的則是品牌建設(shè)。廣東省醫(yī)院的擴(kuò)建、集團(tuán)化能夠成功，能夠得到政府部門的支持，歸功于醫(yī)院的管理、文化建設(shè)和品牌影響力。

　　最后，翟理祥指出，“在集團(tuán)化的道路上形成自己的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，要牢牢把控住六大能力——業(yè)務(wù)創(chuàng)新能力，風(fēng)險(xiǎn)控制能力，資源整合能力，財(cái)務(wù)管理能力，信息管理能力。其中，資源整合能力最為關(guān)鍵。在醫(yī)療改革的大環(huán)境下，醫(yī)院不能是孤立的，要更多的依靠整合的力量。”

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