“對醫(yī)院管理來講，這是一條永遠(yuǎn)走不完、永遠(yuǎn)要繼續(xù)走的路，培養(yǎng)一批專門的醫(yī)院管理人才隊伍是非常重要的，同時經(jīng)營理念、發(fā)展戰(zhàn)略、患者口碑等更是民營醫(yī)院能否健康持續(xù)性發(fā)展和成功運(yùn)營的關(guān)鍵。”中國臺灣長庚醫(yī)院行政管理中心主任龔文華在清華-長庚-梅奧醫(yī)學(xué)論壇上說。

　　隨著新醫(yī)改政策的持續(xù)推進(jìn)，社會資本辦醫(yī)環(huán)境在得到改善的同時，依舊面臨著重重困難，中國臺灣地區(qū)（以下簡稱臺灣）于上世紀(jì)80年代開始醫(yī)改，率先取得了醫(yī)改的全面成功，形成了公立醫(yī)院、私立醫(yī)院和財團(tuán)法人醫(yī)院相互補(bǔ)充、相互競爭的醫(yī)療服務(wù)體系。

　　值得一提的是，財團(tuán)法人長庚紀(jì)念醫(yī)院（以下簡稱長庚醫(yī)院）的出現(xiàn)、成長和壯大，徹底的改變了臺灣醫(yī)療衛(wèi)生體系，沖破了長期以來公立醫(yī)院的壟斷，對臺灣醫(yī)療改革起到了“示范”效應(yīng)和“鯰魚”效應(yīng)。

　　“鯰魚”效應(yīng)，激活臺灣醫(yī)改之路

　　說到臺灣的醫(yī)療發(fā)展過程，龔文華介紹，70年代的臺灣經(jīng)濟(jì)已漸發(fā)達(dá)，人民生活水平也逐漸提升，然而臺灣整體醫(yī)療水平仍有待加強(qiáng)，醫(yī)療體制還不夠健全，人們生病就醫(yī)常是困難重重。

　　鑒于這種現(xiàn)狀，1976年，臺塑集團(tuán)創(chuàng)辦人王永慶投資成立了非營利性醫(yī)院——長庚醫(yī)院，在創(chuàng)辦之初，王永慶就提出要走平民化路線，服務(wù)中低階層百姓，并制定了取消住院保證金制度和禁止收紅包等一系列規(guī)定。

　　長庚醫(yī)院的設(shè)立，是臺灣公立醫(yī)院壟斷領(lǐng)域里的一顆重磅炸彈。開始沒有人相信長庚能夠成功，但是長庚醫(yī)院做到了。僅用了短短3年多時間就實現(xiàn)了收支平衡，并開始盈利。這在當(dāng)時的臺灣引起了軒然大波，也極大的鼓舞了其它民間財團(tuán)、大學(xué)與宗教團(tuán)體相繼投入醫(yī)療產(chǎn)業(yè)，而此時的公立醫(yī)院也不得不開始擴(kuò)大規(guī)模、更新設(shè)備、快速提升醫(yī)療質(zhì)量，展開與民辦醫(yī)院的競爭。

　　龔文華介紹，現(xiàn)在臺灣民辦醫(yī)療已經(jīng)占總數(shù)的66-69%，各類醫(yī)院形成了一種良性的競爭環(huán)境，這使得臺灣在醫(yī)院管理上走得很快，很自然的就發(fā)展成集團(tuán)性醫(yī)院，甚至由醫(yī)院再發(fā)展到學(xué)校。醫(yī)院規(guī)�；�以后更有利于專科化建設(shè)，強(qiáng)烈和普及的專科化對醫(yī)院的醫(yī)學(xué)研究和發(fā)展都起到了良好的推動作用。

　　企業(yè)模式，讓醫(yī)院管理更流暢

　　“如果把責(zé)任都放在院長和主管身上，這是很辛苦的。”龔文華說，醫(yī)院是一個很細(xì)的部門，在醫(yī)院做服務(wù)的人，不可能每個方面都面面俱到。所以就需要制定一種體制，讓更多的人來共同管理醫(yī)院，這樣才可能使醫(yī)院在每一個細(xì)微的方面都做的很好。長庚醫(yī)院由非醫(yī)學(xué)專業(yè)人員注資、管理，這就決定了其管理模式是行政與醫(yī)務(wù)分開的。

　　龔文華介紹，長庚醫(yī)院到目前為止有2萬多名醫(yī)護(hù)工作人員，而“責(zé)任中心”就有12700多個。醫(yī)院按照企業(yè)化的管理模式，將每個科室作為獨立的成本單位進(jìn)行利潤核算，以人力績效考評醫(yī)護(hù)人員工作情況。行政部門會根據(jù)醫(yī)院運(yùn)行需要，經(jīng)過嚴(yán)密核算，合理配置人力、設(shè)施等，根據(jù)就診患者情況有效控制醫(yī)院運(yùn)行成本，并將成本控制任務(wù)具體到個人。

　　這樣每個人都很明確自己的工作職責(zé)，最大限度避免人力資源浪費(fèi)。這也就是為什么長庚醫(yī)院會有一半以上的人員參與管理的原因。可以說，這種將企業(yè)管理模式引入到醫(yī)院管理當(dāng)中，不僅有效的控制了成本，更大大提高了工作效率。

　　另外，長庚醫(yī)院還培養(yǎng)了一批被稱為“�？平�(jīng)理”的人。龔文華介紹，這些人是醫(yī)院經(jīng)營骨干，其責(zé)任就是協(xié)助醫(yī)院把各個�？拼嬖诘膯栴}進(jìn)行匯總。例如，科室現(xiàn)在到底強(qiáng)在哪里，與競爭者相比哪些方面還比較落后，醫(yī)院哪些方面還需要提升等相關(guān)問題提出來，醫(yī)院再根據(jù)他們提出來的意見進(jìn)行整改，使醫(yī)院達(dá)到最佳理想的狀態(tài)。

　　精細(xì)化管理，落實到每一分鐘

　　“精細(xì)化管理是長庚醫(yī)院的特色，醫(yī)院目前有27個版本的電子病歷。通過電子病歷，醫(yī)生可以得知患者以往的就診史、病歷摘要、用藥情況等。”龔文華說，醫(yī)院的即時資訊系統(tǒng)不僅會提醒醫(yī)生患者對藥物過敏的情況，在醫(yī)生開抗生素時，系統(tǒng)還會發(fā)出提示，提醒醫(yī)生不要輕易使用抗生素。

　　如患者希望看到最近幾年的就診資料，則不需要像以前那樣翻病歷，可能一個按鍵就可以調(diào)出以往的所有病歷，真正實現(xiàn)方便快捷的門診就醫(yī)。

　　對于患者最頭疼的掛號取藥等問題，長庚醫(yī)院也有自己獨特的就醫(yī)流程。長庚醫(yī)院采取預(yù)約掛號制度，掛號單會具體到某一天幾點幾分，這樣不僅節(jié)約了患者的時間，也大大緩解了醫(yī)院的就醫(yī)壓力。

　　龔文華介紹，醫(yī)院對每一個流程都有嚴(yán)格的規(guī)定，就患者取藥來講，藥劑師會再次在系統(tǒng)上核對處方、藥品、藥量是否準(zhǔn)確，以上所有流程都會有時間限制，如果超時，電腦系統(tǒng)就會即時上報異常，這時醫(yī)師處的處長電話會響，領(lǐng)導(dǎo)手機(jī)會響，辦公室的電腦也會響。

　　如果病人等候時間超過15分鐘，醫(yī)院主管就會考慮可能是窗口開得不夠，從而加開門診窗口。每個月末，管理人員還會檢討異常，分析原因。

　　醫(yī)院盈利用于推動醫(yī)療發(fā)展

　　長庚醫(yī)院非營利的性質(zhì)決定了醫(yī)院的盈余不得歸私人分紅或轉(zhuǎn)投其它事業(yè)，只能投入擴(kuò)充醫(yī)療服務(wù)本身，或向公益項目捐贈。因此，從醫(yī)生薪資、研究經(jīng)費(fèi)保障、進(jìn)修機(jī)會、醫(yī)生自我提升、科學(xué)研究、教學(xué)培養(yǎng)等方面醫(yī)院都給予了充分的資金支持。

　　龔文華介紹，長庚醫(yī)院為廣大醫(yī)護(hù)工作者提供了優(yōu)厚的進(jìn)修補(bǔ)助條件，鼓勵年輕醫(yī)師到大學(xué)博士班或歐美先進(jìn)國家進(jìn)修，學(xué)習(xí)先進(jìn)醫(yī)療技術(shù)。使醫(yī)生在不斷完善自身醫(yī)療技術(shù)的同時也間接提升了醫(yī)院的診療水平和學(xué)術(shù)影響力。

　　“長庚醫(yī)師全員參加績效獎金，也許大家會覺得設(shè)定績效獎金很嚴(yán)肅、很可怕。其實，成功的績效獎金是讓人非常愿意去接受的。”龔文華說，在長庚醫(yī)院，每一個員工都是自己的主人，收入與成長的機(jī)會都與自己的努力成正比。

　　龔文華介紹，行政部門通過綜合評估每一個員工所付出的努力，并對各個診療項目的相對價值進(jìn)行計算，結(jié)合服務(wù)量和服務(wù)費(fèi)，計算出每個人最終應(yīng)得的報酬。這種制度公平合理，讓每個員工都感到自己是醫(yī)院的一員，這也促使了員工的潛能得到最大限度的發(fā)揮。

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